Daha İyi Destekleyici-SAK İş Birlikleri İçin 10 İpucu

Klinik araştırma faaliyetlerinde dış kaynak kullanımının 2012 yılında sadece %23 iken 2020 yılına kadar istikrarlı bir şekilde artarak %72'ye ulaşması beklenmektedir. Dış kaynak kullanımını düşündüğümüzde, Destekleyici ve Sözleşmeli Araştırma Kuruluşu'nun (SAK) hedeflerini düşünmemiz gerekir.

Destekleyiciler maliyetlerin azaltılması, uzmanlık bilgisine erişim, hız ve çevikliğin artırılmasına odaklanır. SAK’ler ise sahipleri, yatırımcıları ve hissedarları için ekonomik sonuçlarla ilgili işletme hedeflerine odaklanır. Her bir grup, potansiyel olarak farklı iş gerekçeleriyle çıktıların ve zaman çizelgelerinin karşılanmasını veya aşılmasını beklemekte ve bu da geleneksel müşteri/tedarikçi tipi bir ilişkiye yol açmaktadır. İki grup arasında ittifaklar ve iş ortaklıkları artıyor olsa da, operasyon ve yönetim seviyelerinde müşteri/tedarikçi anlayışı devam etmekte ve bu da güven ve yetkilendirme eksikliğini sürdürmektedir.

Bu ilişki her zaman iki taraf içinde kazançlı değildir. Destekleyiciler, SAK kullanımı yoluyla elde edilebilecek verimlilikten açıkça etkilenmektedir. Öyle ki ISR raporları, SAK endüstrisinin 2019 yılına kadar %7,4 YBBO ile büyüyeceğini, 2012'de sadece %23 ilen 2020'ye kadar %72’ye çıkacağını öngörmektedir. Dış kaynak kullanımını düşündüğümüzde, Destekleyici ve Sözleşmeli Araştırma Kuruluşu'nun (SAK) hedeflerini düşünmemiz gerekir.

Bu ilişki her zaman iki taraf içinde kazançlı değildir. Destekleyiciler, SAK kullanımı yoluyla elde edilebilecek verimlilikten açıkça etkilenmektedir. Öyle ki ISR raporları, SAK endüstrisinin 2019 yılına kadar %7,4 YBBO ile büyüyeceğini öngörmektedir. Ancak, ilişkinin bir dezavantajı da bulunmaktadır. SAK kullanan bir destekleyici çalışma performansını üçüncü bir tarafa emanet etmek zorundadır ve aynı performans nihayetinde destekleyicinin geliştirme kuruluşunun üst yönetimi tarafından değerlendirildiği ölçüdür. Bugüne kadar, destekleyici ve SAK etkileşimlerinde verimsizlikler ve görev sahipliğinin gereksiz yere yinelenmesi oldukça yaygındı. Bu güven eksikliği ve iş ortaklıkların desteklenememesi, her iki taraf için de kafa karışıklığına ve hayal kırıklığına yol açmaktadır. Buna ek olarak, hem destekleyici hem de SAK için birden fazla iş ortaklığına duyulan ihtiyaç farklı hedeflerin, süreçlerin ve kültürün karmaşıklığını da beraberinde getirmektedir. Bir destekleyicinin büyük iş hatlarını yönetmek için birden fazla iş ortağına ihtiyaç duyması (veya belirli bir terapötik deneyime ihtiyaç duyması) kaçınılmaz olarak birden fazla hareketli parçaya sahip karmaşık bir çalışma ortamıyla sonuçlanır. Farklı iş modelleri ve mali teşvik hedeflerinin olduğu ortamda, iş ortaklıklarının başarı için net bir plana ihtiyacı vardır.

Yaşam bilimleri endüstrisinin yeni ürünleri pazara sunma konusundaki gelecekteki başarısı büyük ölçüde destekleyicilerin ve SAK'lerin birlikte çalışabilme becerisine bağlıdır ve her iki tarafa da ortaklıklarını doğru yapı, araçlar ve stratejiler yardımıyla güçlendirmeleri için zorlayıcı bir teşvik sağlar.

Başarılı iş birlikleri sağlamaya yardımcı olacak on ipucu

Destekleyiciler ve SAK'ler arasındaki iş ortaklığını optimize etmek, ilişkiden maksimum değeri elde etmek için çok önemlidir. Bu uygulamalar, taktiksel bir müşteri/tedarikçi ilişkisinden, ekiplerin ortak hedefler ve uyumlu yapılar ve süreçlerle birleşik bir cephede faaliyet gösterdiği daha stratejik bir işletme modeline geçiş yolculuğunun ilk adımıdır. Bu da kaynak verimliliğinin artması, maliyet tasarrufu ve nihayetinde daha başarılı çalışmalar anlamına gelir.

1. Karşılıklı özen göstererek birbirinizin “dilini” ve kültürünü öğrenmek için zaman ayırın.

Destekleyicinin süreçlerini, sistemlerini ve kültürünü öğrenmek sadece SAK'nin sorumluluğunda değildir. Büyük iş birliklerinde, destekleyici çalışma ekiplerinin SAK'nin çalışma yöntemlerini öğrenmek için yatırım yapması gerekir. Veri yönetimi faaliyetlerini yürütmesi için büyük bir SAK ile çalıştığınızı varsayalım. Bir yaklaşıma karar vermeden önce bu uygulamanın diğer destekleyicilerle nasıl yapıldığı hakkında görüşmeniz faydalı olacaktır. En iyi uygulamaların yanı sıra rutin süreçte gerekli bir değişiklik nedeniyle ortaya çıkabilecek potansiyel sorunlar hakkında neler öğrenebilirsiniz?

2. Ekibin tüm seviyelerinde (İdareci, Yönetim ve Operasyon) eskalasyon parametreleri ile karşılıklı olarak üzerinde anlaşmaya varılan ve pratik bir iletişim planı oluşturun.

İş birlikleri genellikle iletişim koptuğunda bozulur. Her iki taraf için de eskalasyon prosedürleri içeren pratik bir iletişim planı oluşturmaya öncelik verin. Hangi olaylar eskalasyonu tetikler? Çalışma süresince genel olarak hangi bilgilerin kim tarafından iletilmesi beklenmektedir? Birlikte sağlam bir iletişim ve eskalasyon planı hazırlamaya zaman ayırarak gelecekte ani müdahalelere gerek kalmadan ilerleyebilirsiniz.

3. Çalışma/merkez risk değerlendirme planı geliştirin ve sürdürün: Mümkün olan durumlarda risk azaltma eylemlerinin önceden kararlaştırılmasını sağlayın.

Hem çalışma hem de merkez düzeyinde sürekli risk değerlendirmeleri yapmak, verilerin kalitesini artıran ve başarılı çalışma sonuçlarına yön veren kritik bir faaliyettir. Bunun amacı, pürüzleri ciddi sorun haline gelmeden önce önlemektir. Bunu yapmanın en iyi yolu riskleri belirlemek, mümkün olan yerlerde hafifletmeler ve müdahaleler tasarlamak ve çalışma ekibi olarak neleri risk olarak kabul edeceğinizi bildirmektir.

4. Roller ve sorumluluklar da dahil olmak üzere iş süreçlerini tanımlayın. (Bunlar yükümlülüklerin devriyle ilgili anlaşmanın ötesine geçebilir.)

Hem destekleyici hem de SAK, çalışma yaşam döngüsünün unsurları için mevcut iş süreçlerine ve beklentilere sahiptir. İster merkezin devreye alınması ister veri yakalama, veri yönetimi veya izleme söz konusu olsun, her iki tarafın da uyum sağlaması gerekir. Destekleyici iş süreçlerini ve sistemlerini kabul etseniz bile roller ve sorumluluklar değişecektir. Ekipteki herkesin temel çalışma faaliyetleriyle ilgili genel süreci ve nerede rol oynadıklarını anladığından emin olun.

5. İş ortakları ve çalışma çıktıları için Temel Performans Göstergelerini (KPI) oluşturun.

Dış kaynaklı araştırma faaliyetlerinde, iş modeli ve yönetim yaklaşımı arasındaki kopukluk genellikle feci sonuçlar doğurur. Çoğu durumda, destekleyiciler kendilerini krize göre yönetirken bulurlar. Bu durum, bireysel tedarikçilerin bir kriz ortaya çıkana kadar zayıf bir şekilde yönetilmesini ifade eder. Sürprizlerden kaçınmanın bir yolu da KPI'ları kullanarak kalite ve performansı izlemektir. Bununla birlikte, KPI'ların ekipten izole bir şekilde oluşturulmadığından emin olun. Anlamlı ve etkili olabilmeleri için üyelerin çalışmadaki ilerlemenin nasıl ve neden ölçüldüğünü anlamaları gerekir.

6. Geciken KPI'ların ve risk göstergelerinin önceden fark edilmesini sağlamak için gereken şeffaflık ve erişilebilirlik düzeyi üzerinde anlaşmaya varın.

KPI'ları ve risk göstergelerini izlemek yeterli değildir. Bir sorun olduğunda ekip ne yapacak? Kim sorumlu olacak ve hangi iletişim kanalları kullanılacak?

7. Mümkün olan durumlarda iş ortağının iş hedefleriyle uyumlu olacak ortak ekip hedefleri oluşturun.

İş birliği modelleri döner sermaye ödemesinden fonksiyonel hizmetlere ve her iki tarafta da risk paylaşımına kadar uzanır. Modeliniz olgunluk eğrisinin neresinde olursa olsun, iş ortakları arasında ekip hedeflerinin uyumlu hale getirilmesi her zaman karşılıklı bir kazanç anlamına gelir.

8. İletişim, yönetim ve faaliyetlerin otomasyonunu sağlayan yazılım araçlarına yatırım yapın.

Bir proje planı, iletişim planı, KPI'lar ve risk yönetimi planının olması yeterli değildir. İletişimi, görev otomasyonunu ve bilgi şeffaflığını destekleyecek doğru araçlar olmadan, yönetişim ve kontrolü kurmak için çevrimdışı olarak yaptığınız tüm sıkı çalışmalardan tam olarak yararlanılamaz. İş ortakları arasında anında veri paylaşımına olanak tanıyan bulut tabanlı platformlar bu amaç için idealdir.

9. Kısa vadeli çalışma ve uzun vadeli iş ortaklığı beklentilerini desteklemek için ekip üyelerini motive edecek teşvikler geliştirin.

Bu, kuruluştan bağımsız olarak çalışma ekibi üyelerine tek bir kişi gibi davranmaya bağlıdır. Bu da SAK iş ortaklarının protokol tasarımı, izleme planı ve veri yönetimi uygulamaları gibi konularda söz sahibi olmasına izin vermek anlamına gelir.

10. Olumlu bir iş birliği ortamı yaratın.

Özünde iş birliği, iki yönlü iletişim ve şeffaflık gerektirir. Olumlu bir iş birliği atmosferi yaratmak, ekibin akıl sağlığı ve nihayetinde çalışmanın başarısı için önemlidir. SAK'lar ve destekleyiciler arasında iki yönlü iletişim ve geri bildirim sağlayacak mekanizmalar oluşturulmalıdır. Bu gerçekten de sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmekle ilgilidir.

Klinik araştırmalarınızı nasıl hızlandırabileceğinizi öğrenmek için Oracle Life Sciences'ı keşfedin.